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如何发布产品使产品和服务的周期收益率最大化2
发布时间:2014-06-10 15:17 作者:01 浏览:479

 

 

与目标参考客户接触

   一旦确定了参考客户的人选,接下来就要制订策略同这些公司接触。除了你的现有营销网络之外,还要对董事会、投资人、顾问、甚至你的服务供应商(例如会计师)善加利用,以便与你的目标公司建立关系。

   许多新成立的公司依靠这些人脉的引荐,与首批客户建立关系,但是有许多公司却没有这么做,这让人感到诧异。向投资者或董事会成员打听客户名单是不够专业,同时也未必有效。公司必须对潜在的参考公司名单逐一筛选。通过筛选之后,再向你的营销网络询问他们是否能帮你引荐。如此要求不应当通过邮件发送名单来完成,因为通常人们的关系网是受到保护的。当你在要求他人为你引荐关系户的同时,事实上你也在让他/她承担风险。他们承担的风险就是,你会从他们提供的关系户处获利。

   服务供应商例如律师事务所和会计师也是作为引荐人的最佳人选。他们的专家往往遍及各个行业和地区。即便你的公司人员无法提供帮助,他也有办法帮你找到公司内的合适人选。因为你是他的客户,他自然乐意在适当时候为你效劳。

   提供具有吸引力的条件

   确定了首批参考客户后,公司必须要确保这些客户。目标参考客户本身也需要具有说服力的理由来接受风险,继而成为产品的第一批用户。他们需要了解自己能获得何种利益,以及他们应当给公司怎样的回报。记住,提供给参考客户的收益必须具有足够的吸引力,使他们能决定先于别人选用你的产品,或者,能使他们在使用竞争对手的产品前选用你的产品。这些收益形式通常是低廉的价格(至少较长的最初使用期)、更多的培训、以及比后来的客户获得更多更快的后期支持(当然,我们希望产品的缺陷已经全部解决,客户因此需要的支持更少)。

   与目标参考客户之间的沟通是很重要的,而且最好与之订立合同关系,让其了解他们应当对你的产品发布提供怎样的支持。否则当你成功地实施了产品发布后,却发现参考客户的公司有明文规定,不得参与产品销售方的新闻发布会,这就大为不妙了。以下各项是你可以向客户提出的市场营销方面的支持要求:

   ·宣布对产品进行使用的联合新闻发布
   · 将他们作为产品用户公布于宣传材料和网站
   · 参与旨在强调产品好处的案例研究活动
   · 参与研讨会或在线研讨会
   · 接受媒体及未来客户的采访

   有时候,公司首位客户的价值是非常重要的,他能促成公司与某些客户之间达成交易,而这些客户可能曾经是让CFO感到棘手的。在20世纪70年代,沃顿的一名MBA学生开发了一款分时计算机程序,该程序可以实现银行信托业务会计流程自动化,软件最早在后来的SEI集团内启用。这名学生想让他的软件、以及为银行信托部门提供的相关支持服务商品化。当时他的竞争对手是银行的内部会计机器以及多数情况下的人工核算。在没有他的产品之前(称之为Trust-Aid<信托助手>),每当IBM宣布股息的时候,银行人员必须人工查看每个不同的帐户,以保证准确完成会计工作。

   理论上,这款具有很高使用价值的软件Trust-Aid应当很容易在银行推广实施。但是,那名学生很快发现,没有一家银行愿意将自己的“家珍” – 它们的信托帐户,托付给一个未经同行试用过的、不知道可靠或可用与否的计算机系统。于是他就向本书的合著者之一请教,老师给他的建议很简单。“你需要找一个可信度很高的参考客户,哪怕必须为他提供免费软件和服务,你也值得一试。”学生照做了,并找到了他的首位客户。整整一年,他为他的首位“客户”提供免费软件和服务。一年内没有任何相关收益,这让他很不满意,但也许这是公司起步的唯一出路(如今这家公司的市值已达数百亿美元)。首位客户对该系统使用了九个月,期间它没有使用旧人工系统作为备份,之后,学生接到了首位付费客户的订单(仍是以打折的“特许费率”)。首位客户将信托部门的“家珍”完全托付给Trust-Aid软件与服务,并且彻底停止使用旧的人工系统,此举确实不失为具有可信度的参考。甚至当参考客户同时运行两种系统时(Trust-Aid系统运作相当成功),客户尚未成为一名具有可信度或说服力的参考客户,直到该客户证明对软件和服务的信心为止。

   制订内部资源计划以保障成功的产品发布

   SEI案例强调的是,确保你的首位客户对你的产品、以及对公司的印象完全满意是非常重要的。这并非出于偶然。事先投入一些时间,制订你的内部资源计划,可以确保成功的实施。

   计划从销售入手。愿意成为首批用户的公司多数也是市场先行者。因为这些先行者明白,他们是在冒险,他们宁愿与公司直接合作,以减少因与中间商打交道而带来的其它风险。不管你决定采用何种分销渠道,最好的方法是去问潜在参考客户,问他们希望得到何种待遇。如果许多首批客户要求直销,你就必须聘用一个直销团队;或者作为企业主,由你和其他高层经理直接担任销售一职。

   杰佛瑞·摩尔(Geoffrey Moore)在他著名的《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm)一书中,同样推荐了一种小型高层销售团队的方法,专与被称为“远见者”的市场先行者进行交易,以便在销售和初期使用过程中,对客户的期望值加以管理。

   “鉴于控制期望值的重要性,与远见者进行交易的唯一可行办法,就是建立一支小型高层直销团队。在销售初期,这样的团队可以理解这些远见者的目标并加强他们的信心,表示你的公司可以帮助他们实现目标。在销售中期,由于你已经被列入远见者的议事日程,你的承诺就要表现得极度灵活。销售后期,你必须在谈判中保持谨慎态度,充分意识到自己的愿景,对于在给定期限内无法完成的任务,不要轻易承诺。所有这些都代表了你自己的一种成熟而练达的工作精神。”

   销售最终完成后,公司必须出台有关客户支持和技术支持的计划。许多时候,负责初期销售的人员通常负责后期的客户支持。他或她必须确保在任何情况下,为首批客户提供的服务必须超过他们的期望值。销售人员倾向于对与其销售薪酬挂钩的业务做出响应,也就是说,他们对能带来最多收益的工作更为关注。在这个阶段,销售人员的薪酬不仅仅要与销售业绩挂钩,而且更应将客户满意度也作为衡量标准之一。当客户同意成为参考客户时,才对销售业绩加以衡量并支付薪酬。许多公司忽略了这个步骤,于是当销售人员不再关注对现有客户进行的良好管理,而是转向对下一位客户的销售时,公司对此不甚理解。

   这些被提名为首批用户的客户是公司的衣食父母。如果首批销售人员不是高层经理,那他至少应当获得CEO的直接授权,为了达到超过客户期望值的目的,他可以采取一切必要措施。同样,工程与开发团队必须对技术问题做出快速响应。

   企业主有时会犯一个错误,他们忽略了一些流程,即将问题以及客户对产品的反馈和使用意见上报公司的流程。产品是否如宣传那样有效固然重要,但是公司获得产品整体价值的反馈意见也是同等重要的,公司还可以据此了解如何使产品更有价值。

   一家成功的以色列高科技公司建立的北美市场业务就是很好的实例,公司通过VAR(增值零售商)和大型设备经销商来向呼叫中心推销产品与服务。他们针对大公司的安防部门推出了各款新产品。公司最初计划使用同类销售与分销(VAR)渠道来推广新型安防产品和大型设备经销商。但是,经过对潜在的革新者进行调查之后,公司改变了他们最初的市场营销方案。那些潜在的首批客户不愿意与中间商打交道,他们希望直接同公司交易。于是公司的高层经理组成了直销团队,并成功发布了新颖的安防产品。如果他们当初没有询问首批目标客户的意见,产品就很难如此顺利地打入市场。

 

 

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